Amélioration d’un Système d’Informations existant : une méthode

(image « WV-Methodik-Kurs: 5-Schritt-Methode » par Michael Reschke, CC-BY-SA-3.0 , voir Wikicommons)

Il y a plusieurs mois, j’ai pris la suite d’un RSI (Responsable du Système d’Informations). Lorsqu’on intègre un nouveau poste, on fait face à plusieurs défis, souvent contradictoires:

  1. s’approprier l’existant,
  2. gérer le quotidien,
  3. organiser le futur.

Gérer le quotidien force à s’approprier l’existant, même si on ne le veut pas. En effet, pour déployer une nouvelle version, mettre à jour un serveur, corriger un problème, répondre aux utilisateurs ou tout autre type de taches du quotidien, il est nécessaire et obligatoire de s’approprier ce qui a été fait par le passé. Sans cela, on passera très vite pour, au mieux un incompétent au pire, un charlatan. Certaines journées sont plus complexes que d’autres : par exemple, en voulant vérifier les sauvegardes, on découvre un lièvre (la sauvegarde n’a jamais fonctionné). Dans ce cas là, comment s’y prendre? Quelle méthode employer? Je vous propose une méthode. Non pas que j’ai la prétention de penser que je suis expert en la matière. Ni celle de tout connaître. Encore moins celle de prétendre que c’est la meilleure. Cependant, je n’ai pas trouvé grand chose. Enfin, en dehors de « faire un audit en se basant sur le référentiel CoBit/ISO 9000/ITIL/… ».  Ce n’est qu’une modeste contribution qui mérite assurément des critiques et des améliorations. Elle se veut relativement simple à aborder, pragmatique et assez rapide à mettre en œuvre.

Quelques principes de base

Haaaa! ce nouveau poste. J’en ai rêvé, une promotion, une belle ligne sur le C.V., ça y est je deviens Chef, je vais pouvoir prendre des décisions, donner des ordres, engager des dépenses, … C’est une erreur courante d’une prise de poste:

  • on croit qu’on va tout changer
  • on pense être le meilleur
  • on pense qu’avec nous, tout sera mieux
  • nous allons régler tous les problèmes existants et très facilement.

Pas du tout! Détrompez-vous. Si vous pensez cela, vous avez déjà tout faux. Ne vous présentez pas à votre nouveau poste, vous allez vous planter sévèrement et vous subirez un traumatisme. Croyez-moi, partez. Bon, allez. Revenez. Oubliez tout cela et partez des principes suivants:

  1. s’il y a un historique, il est fortement probable qu’il y a une raison à cela. En effet, il n’est pas rare qu’une décision soit prise en connaissance de cause, en fonction de contraintes. Celles-ci méritent probablement une ré-évaluation. Qui dit ré-évaluation dit réflexion.
  2. vous n’avez pas la science infuse. Prendre des décisions arbitraires, imposer des outils, changer totalement un processus établi depuis plusieurs années, aller dans le sens contraire sans en avoir discuter auparavant avec les membres de son équipe ou ses responsables et vous êtes certain de générer énormément de conflit et d’incompréhension. Vous devez vous appuyer sur votre équipe et vos responsables pour prendre la meilleure décision possible.
  3. vous vous tromperez. Plusieurs fois. Vous ne saurez pas non plus (savoir faire ou savoir répondre). Non seulement plusieurs fois mais rapidement. Et il faudra assumer.
  4. un budget est toujours limité. S’il ne l’est pas ou s’il est sur-dimensionné, c’est qu’il y a un gros problème. Soit vous loupez un truc, soit votre entreprise dépense sans compter. Dans le second cas, il est très probable qu’un jour elle devra ralentir les dépenses…. pardon, que vous devrez ralentir les dépenses. Préparez-vous, ça risque de faire (très) mal.
  5. auparavant, vous étiez expert dans un domaine. Votre nouvelle entreprise a choisi une autre méthode ou un autre outil que celui que vous auriez recommandé. Ne le changez pas tout de suite en arrivant, ce n’est probablement pas utile ni pertinent.
  6. pour convaincre, il faut des arguments… convaincants. Ceci est d’autant plus vrai avec les « anciens », c’est à dire ceux qui savaient très bien faire quand vous n’étiez pas là.

Les grandes étapes de la méthode

La méthode est relativement simple et repose sur un élément fondamental : « je ne sais rien ». Elle se déroule selon les étapes suivantes:

  1. mesurer/collecter
  2. analyser
  3. décider (ou faire décider)
  4. agir

Ce processus doit boucler, c’est à dire qu’une fois l’action entreprise, il faut mesurer l’amélioration, l’analyser, décider et agir de nouveau. C’est un cercle perpétuel, en théorie vertueux. En pratique, il dépend de vous. Oui, la méthode est honteusement basée sur la Roue de Deming (ou PDCA). C’est une version simplifiée qui me semble plus abordable pour des environnements restreints.

Étape 1 : Mesurer/Collecter

La première étape est de mesurer. Cette première étape est pour moi essentielle. Elle répond aux objectifs suivants:

  • voir: au début, je ne sais rien. Je n’ai aucun historique. Je ne suis pas conscient des problèmes ni de leur ampleur. Je dois donc mesurer les éléments pour identifier les problèmes et pouvoir les résoudre.
  • confirmer une impression: « c’est lent », « ça marche jamais », « on manque d’espace disque », « vous arrêtez tout, tout le temps pour vos mises à jour », « … » Combien de fois avez vous entendu cela? En mesurant votre activité précisément, vous pourrez confirmer ou infirmer ces éléments.
  • appuyer un discours: « Chef, on manque de puissance », « Chef, il faut racheter des disques durs », « Chef, on a besoin d’une nouvelle ressource », … En général, pour éviter de dépenser de l’argent, une technique connue est de demander: « montre-moi combien? ». Si vous ne savez pas répondre à cette question, ne faite pas votre demande. Vous recevriez immédiatement une réponse négative. Se baser sur des chiffres précis, les mesurer sur des périodes longues, les comparer avec les années précédentes permet d’appuyer son discours. Bien entendu, il faut ensuite les présenter correctement mais cela est un autre débat.

Étape 2 : Analyser

La seconde étape est d’analyser les chiffres bruts. Oui, vous pouvez faire du #BigData, du #reporting mensuel, des #graphiques paramétriques en 3D, de la #Business #Intelligence, des #KPI, des COMOP/COPIL/COPROD/COPROJ/COCO/COCOM (rien n’a été inventé dans ces sigles, ils existent tous), … Vous mettez tout ça en place et vous analyserez vos données dans 3 ans, une fois le projet au nom évocateur « New SI NG++ » terminé. Sinon, vous pouvez bosser normalement, de manière efficace, en utilisant des outils « standards », simples, gratuits et efficaces. Un outil magique ne vous permettra pas de trouver l’intelligence dans les données, hors coût prohibitif. Appuyez-vous sur ce que vous avez déjà pour analyser vos données.

Étape 3 : Décider (ou faire décider)

Soit la décision vous appartient pleinement, soit elle ne vous appartient pas pleinement (vous êtes alors un influenceur). Généralement, il est courant d’être dans le second cas: vous maîtrisez le budget pour des coûts « limités » mais pour des sommes dites « importantes », le décisionnaire est différent et doit valider les dépenses. Le second cas peut être vu comme un inconvénient, je considère que c’est un avantage: à plusieurs, on prend de meilleures décisions. Vous pouvez aussi discuter avec les membres de votre équipe pour confronter vos avis. Vous pouvez aussi discuter avec des collègues qui ont travaillé sur un sujet similaire (ou pas) et qui vous permettront de recueillir un avis différent. Vous pouvez aussi appeler un ancien collègue qui avait vaguement fait ça dans une autre boîte (ils vous en avait parlé un soir, à la 5e bière). Vous pouvez aussi en parler avec des amis. Vous pouvez aussi en parler avec votre conjoint-e. Dans tous les cas, il faut en parler. Même si la personne n’est pas la mieux placée pour répondre à la question, un avis externe est toujours le bienvenu. Parfois, un-e non-expert-e m’a apporté un avis beaucoup plus intéressant sur un sujet donné en pointant du doigt le fait que la question était mal posée. Que vous deviez décider ou faire décider, la préparation doit être la même et doit aboutir à plusieurs scénarios avec chacun des avantages et des inconvénients, les justifications devant être factuelles et chiffrées. Un gain attendu doit être étudié.

Étape 4 : Agir

Une fois la décision prise, il faut agir. La mise en place de la solution doit aller de pair avec les futures étapes : la mesure et la collecte. Ne mettez pas en place un système qui ne vous permettra aucune mesure. Si la mesure nécessite la mise en place d’un système tellement complexe qu’il en deviendra trop cher ou inefficace, le problème est évidemment identique.

Amélioration continue

L’amélioration continue passe par la vérification du gain attendu. S’il est atteint ou dépassé alors il faut continuer. Dans le cas contraire, il est nécessaire de revoir le processus. Est ce que les mesures étaient imparfaites? Est-ce l’analyse? la décision? l’action? L’amélioration continue doit répondre à cela. L’amélioration continue doit aussi permettre de :

  1. lisser les coûts: les investissements nécessaires à la mise en œuvre peuvent être lissés sur plusieurs mois ou années.
  2. prendre confiance: en allant de petits succès en petits succès, on prend confiance en soi. On peut ensuite enchaîner sur des décisions un peu plus importantes, un peu plus structurantes, un peu plus chères à mettre en œuvre.
  3. donner confiance : en démontrant votre maîtrise, votre ouverture, votre travail en équipe, votre capacité d’analyse et de proposition, vous donnez confiance à vos responsables, plus enclins à vous offrir des marges de manœuvre.
  4. impliquer votre équipe : en les sollicitant, en les écoutant, en les faisant participer aux décisions, vous les valoriser et vous les impliquer. L’action sera alors plus efficace car ils se sentiront concernés par le sujet.

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